- Richt portfoliomanagement kortcyclisch in. Verander de ritmiek naar een hoogfrequent ritme. Vaker en korter bij elkaar komen voor kleinere beslissingen is namelijk beter dan minder vaak bij elkaar komen voor grote beslissingen. Breng een ritme (organisatie-heartbeat) aan van een korte wekelijkse bijeenkomst, maandelijkse bijsturing en elk kwartaal op hoofdlijnen verder vooruitkijken. Richt hiervoor een Obeya in, die ook gebruikt kan worden door de product owners en business owners.
- Verminder het aantal parallelle initiatieven. Cross-functionele agile teams zijn superkrachtig in het voorspelbaar leveren van resultaat, maar focus is daarbij een cruciale randvoorwaarde. Vaak wisselen van focus tussen sprints of (nog erger) aan meerdere projecten werken tijdens een sprint maakt teams aantoonbaar minder productief- 100% resource utilization betekent namelijk 0% flow. Dit vraagt om minder projecten tegelijkertijd. Eerst het één afmaken voor het volgende wordt opgepakt. Gelukkig is een agile organisatie daar al op ingericht, zij vormen een pull-systeem vanaf de product backlogs. En daarnaast is het opsplitsen en kleiner maken van werk een kerngedachte binnen agile, zodat ook dat wordt versterkt.
- Verleg portfoliobesturing naar geleverdewaarde. Portfoliomanagement heeft de neiging om te focussen op outputs van projecten en programma’s, doordat er vooraf wordt bepaald welke systemen of functionaliteiten worden opgeleverd. Onder deze focus op output ligt echter een aanname. Namelijk, dat die output ook gaat leiden tot een zekere outcome. Dit is echter helemaal niet zeker. Het bewijs ontbreekt namelijk nog; het is slechts een (sterk) vermoeden. Bij agile portfoliomanagement is het daarom noodzakelijk om de sturing (en dus ook de voortgangsrapportage) te verleggen van output naar outcome. Kortcyclisch inzichtelijk maken welke waarde al is gerealiseerd en is bewezen, en daardoor tevens inzichtelijk maken welke onzekerheid daarmee is teruggedrongen (zie ook ‘Sturen op waarde met agile - waarde nog een ongedefinieerd begrip in de praktijk’ door Rini van Solingen en Erik van Daalen, in AG Connect van 2 maart 2021).
- Druk keuzes uit in termen van mogelijke scenario’s, opties en hypothesen. Portfoliomanagementbeslissingen zijn onzeker. Ze bestaan uit aannames dat initiatieven waarde opleveren en uit aannames dat de gekozen tijdpaden haalbaar zijn. Ze worden gemaakt op basis van aannames dat capaciteit en competenties voorhanden zijn. Het bijzondere is echter dat die alom aanwezige onzekerheid niet primair op tafel ligt. Portfoliomanagement uitvoeren in termen van mogelijke scenario’s en opties, in combinatie met keuzes in termen van hypotheses, helpt om deze onzekerheid expliciet te benoemen. Daarbij helpt het om verder vooruit te kijken in scenario’s, over de huidige grenzen heen.
- Reserveer capaciteit om te experimenteren. Als onzekerheid op een eerlijke manier wordt onderkend bij portfoliomanagement, wordt het ook logisch om aannames zo vroeg mogelijk te toetsen. Het uitvoeren van (strategische en tactische) experimenten in elke sprint is dan logisch. Onzekerheden benoemen in termen van hypothesen helpt om dergelijke experimenten te definiëren. Dat betekent dat daarmee aannames in portfoliokeuzes worden getoetst om op basis daarvan bij te sturen. Dit lukt alleen als er vanuit portfoliomanagement gericht capaciteit is gereserveerd voor dergelijke experimenten. Korte-termijnresultaten opleveren én lange-termijnopties onderzoeken horen naast elkaar op de backlogs te staan.
- Betrek product owners en business owners bij portfoliomanagement. Het aantonen
van succes – het portfolio moet helpen om de organisatiestrategie te realiseren - en het toetsen van aannames vindt plaats in de ontwikkelorganisatie. De personen die bepalen wat daarin als eerste wordt opgepakt zijn de product owners en business owners. Zij kunnen portfoliohypotheses omzetten in experimenten die bovenaan de backlog staan voor de eerstvolgende sprint. Daarmee wordt het portfolioproces gevoed met échte data. Betrek ze daarom intensief bij portfoliomanagement en dus ook al tijdens het maken van keuzes. Zij hebben namelijk korte lijnen met de kennis en knowhow in hun teams. Vaak zijn er meerdere routes mogelijk richting een beoogd doel, waarvoor de benodigde inspanning sterk verschilt. Die kennis is extreem waardevol bij het maken van afwegingen. - Voed portfoliomanagement met échte data. Neem portfoliobeslissingen op basis van data en bewijs, in plaats van op basis van meningen en aannames. Het kortcyclische ritme van agile teams biedt de mogelijkheid data snel te leveren. Hierdoor ontstaat een korte feedbackloop tussen portfolioniveau en uitvoeringsniveau en wordt de kwaliteit van portfoliobeslissingen snel sterk verbeterd. Portfoliomanagement kan dan bottom-up worden verrijkt. OKR’s (objectives and key results) bieden daarvoor goede handvatten met de passende mate van onzekerheid. Daarnaast is niet alleen interne data gewenst, maar ook data van buiten – wat gebeurt er elders, wat gloort er aan de horizon, en welke disruptieve innovaties zijn wellicht relevant?
- Maak portfoliokeuzes omkeerbaar. Door de onzekerheid of portfoliokeuzes juist zijn, is het noodzakelijk er voor te zorgen dat ze kunnen worden teruggedraaid. Vaak lukt dat alleen door ze eerst op te splitsen en kleiner te maken. Het resultaat is dan een serie van kleinere keuzes die elk omkeerbaar zijn en zodoende als experiment kunnen worden uitgevoerd. Maak daarbij gebruik van MVP’s (minimal viable products). Onomkeerbare keuzes zijn pas wenselijk nadat succes is bewezen. Dan wordt namelijk succes geschaald en wordt de noodzaak om terug te kunnen steeds minder belangrijk.
- Blijf de realisatiekracht uitbouwen. Veel portfoliobeslissingen worden genomen op basis van huidige prestaties van teams, vaak met de aanname dat deze constant blijft. Het tegendeel is waar. Blijf daarom investeren in het versterken van de realisatiekracht van de teams. Bijvoorbeeld door de onderlinge afhankelijkheden tussen teams zichtbaar te maken en te verkleinen, hun cross- functionaliteit te verhogen, architectuur te vereenvoudigen, en in verregaande automatisering te investeren. Hoe krachtiger het uitvoeringsapparaat, hoe groter de impact van portfoliomanagement. Dergelijke investeringen in deze realisatiekracht maken ook deel uit van het portfolio. Stem het aantal teams en hun competenties af op de strategie; kijk periodiek hoeveel en wat voor soort teams nodig zullen zijn voor het portfolio in de toekomst.
- Voer regelmatig retrospectives uit op het agile portfoliomanagementproces. Tot slot is ook portfoliomanagement zelf niet constant, het kan altijd beter. Periodiek verbeteren en leren door te doen hoort daar ook bij. Retrospectives zijn daarvoor een uitstekend instrument.
Deze tien punten komen uit dit AG Connect artikel: Agile werken? Dan ook agile portfoliomanagement